北人股份：内控，浓缩的都是精华
——专访北人印刷机械股份有限公司审计法务部部长袁卫国
来源：中国会计报 ■本报记者石海平
在袁卫国的眼中，北人印刷机械股份有限公司（下称“北人股份”）是一个“熟悉的陌生人”：说熟悉，是自己所在的这家公司仍未摆脱２年前爆发的那场国际金融危机的影响；而陌生，则是跟以前相比，无论是公司员工还是公司本身，都发生了巨大的变化。
而这场变化的根源，来自于北人股份内部控制体系的建设。
内控建设起步早
袁卫国现任北人股份审计法务部部长，是北人股份最早参与内控体系建设的一批人。
“北人股份的内控体系建设起步比较早。”据袁卫国介绍，２００６年６月上海证券交易所出台《上海证券交易所上市公司内部控制指引》（下称“《指引》”），《指引》是我国第一部指导上市公司建立健全内控制度的文件；２００８年５月财政部、证监会等五部委又联合发布《企业内部控制基本规范》（下称“《基本规范》”）后，北人股份管理层非常清楚地意识到内控建设对公司管理所带来的巨大潜在推动力，于是，在《基本规范》出台之后没多久，北人股份管理层立即着手内控体系建设。
当时，证监会组织了几次《基本规范》培训班，公司董秘焦瑞芳次次不落地参加了培训，对内控体系有了新的系统性认识，而且北人股份独立董事中间也有内控方面的专家，正是在高管层种种的合力作用下，北人股份在２００８年１２月以董事会决议方式发布了其《内部控制框架体系》。
“这个框架非常关键，体现了高管层对内控体系建设高度重视的态度，也最终成为公司内控体系的指导性纲领文件。”袁卫国回忆道。
２００９年，北人股份的内控体系建设进入操作阶段，刚开始的时候北人股份也请了４个咨询机构，这些机构低的要几十万元，高的要近百万元。然而公司管理层最后还是改变了“请外援”的想法。
“公司总经理张培武强调，内控不是简单地完成任务走形式，内控是要实实在在解决公司存在的问题。而解决自身问题，了解最清楚的是自己。”袁卫国对当时的情况记得非常清楚。于是，北人股份定下了自己做内控的决心，随之而来的是内控建设全面提速。
２００９年３月，北人股份内控建设正式启动，成立了以副总经理杨振东、总会计师段远刚、董秘焦瑞芳为首的内控工作小组，并开始着手建设北人股份的内控体系，至５月底内控建设体系基本完成，６月通过公司总经理办公会、审计委员会、董事会的验收，７月１日，内控体系开始试运行。
在袁卫国如今看来，企业自己做内控有四点好处：第一是前面提到的自己的问题自己最清楚，做起来也最准确；第二是内控制度融入到公司各个管理系统之中，而不是推倒重来；第三是安全性更高；第四是培养了公司内控方面的专门人才。
《基本规范》要求内控要嵌入到企业管理系统之中。“在内控实施以后我们才感到这句话真是太重要了。”袁卫国说，内控要求加强对风险的管理，风险在哪里？在自己的各个管理系统中，所以内控不是增加一套企业的管理系统，而是要完全融入到企业已有的管理系统之中，这样才能真正发挥内控的作用。
又到半年评价时
北人股份的内控体系有效性得到了事实验证。
２０１０年３月１９日，北人股份发布２００９年度报告称，经过半年的试运行，其内部控制体系基本完整有效。这份通过了注册会计师审计的报告结论，无疑宣告了北人股份内部控制建设取得的一个阶段性成果。
然而，这份成果来之不易，背后凝聚着大量北人股份内控人的心血。据袁卫国介绍，北人股份内控体系把风险分成１１１个点，针对这些风险点制订了２４６项措施，而为了保证这些措施的落实，又设计了５０８项评价标准。
正是这些制度，让内控得以在北人股份真正落实。以审计法务部为例，他们组织内部审计人员１８个人分成了４个小组，在这些制度的保证下，２天就可以完成对内控体系的评价工作，再用１天就能完成自我评价及缺陷整改报告。
在内控体系中，北人股份要求重大风险点必须达到满分，不是满分就算一个重大缺陷，而一般风险点则不能是零分，也就是必须要按照标准去做，如果是零分，则算一个重大缺陷。
“内控体系中，评价标准是很关键的。”袁卫国在谈到体会时说，北人股份制订评价标准有两点体会，即评价体系的可操作性和讲究成本。
袁卫国举了个例子。他们在做内控评价时，都是到现场面对责任人进行确认，做好记录并取得双方认可，内审员签字，而不是复印一堆材料，然后再讨论。“这样做既简单明了，有问题当场就确认了，还能节省成本，降低相关人员不必要的工作量。”袁卫国说。
目前袁卫国正在进行内控的半年评价工作。“我们是有重点地做半年评价的。这次评价检查主要有三个重点，即去年评价中暴露出来的内控缺陷、去年未做现在做的内控检查以及授权体系检查。”可以说，北人股份的内控体系正在形成一种持续监督：发现缺陷—— —整改缺陷—— —又发现缺陷。
不仅如此，北人股份的内控体系也在不断调整之中。公司董事长赵国荣指出：“公司的风险点在变化，比如一般风险点可能变成重大风险点，因此监督也要随之变化，关键是要结合新颁布的内控指引和相关法规持续改进。”而这，也反映了北人股份应对内外环境变化的风险控制能力。
“内控是个动态的过程，对我来说，内控监督没有年度的概念，只有季度滚动。”袁卫国如此理解内控监督。
建设内控正当时
回首北人股份内部建设之路，袁卫国感慨道，如果在２００８年刚开始内控建设那时就说北人股份能用半年的时间做起来，一般人都不会相信，但事实的确是做到了。
之所以能做到，袁卫国谈到了一个被很多人忽视的问题，那就是公司治理。２００７年至２００８年，证监会要求上市公司进行公司治理整改，北人股份也按照要求认真进行了整改。其后，北人股份强化了董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内控体系过程中的核心作用；明确董事会的内部分工，并为董事会的四个专业委员配置了秘书处，使专业委员会可以更加深入的了解公司的运行状况，为董事会的科学决策奠定了基础。另外还对母子公司管理体系、分层审批授权体系、关键业务流程等进行系统梳理。“我们按照先公司治理后内部控制顺序重构了公司管理体系，也可以说，公司治理是内部控制的基础。”另一个原因是，北人股份开始内部控制的时机也非常好。“以前，公司效益好的时候，大家都不注重内控。但是国际金融危机来了后，公司的市场份额大幅下降，开工也不足了，外部环境在恶化，内部也面临危机。风险都出来了，也让公司所有人都切身体会到，这个时候来分析风险做内控，风险点就能找得特别准。”袁卫国说。
也就是在实施内控之后，北人股份全体员工心里踏实了，并且开始积极主动地参与到内控体系建设之中来。“大家都觉得，内控找出并控制了企业的风险点，公司变得安全了，也有信心度过恶劣环境。”袁卫国最后感叹道，内控是有凝聚力的，并提升着企业价值。
